基于价值链会计的财务指标分析_中国人寿公司财务分析的实验目的

大家好！今天让小编来大家介绍下关于基于价值链会计的财务指标分析_中国人寿公司财务分析的实验目的的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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基于价值链会计视角下的企业成本管理的优势有哪些

基于价值链会计视角下的企业成本管理的优势有：

扩大了企业成本管理的空间范畴?

传统会计理论一般认为会计主体只能是某一特定单位。但是，当今企业的竞争已不在仅仅是企业与企业之间的竞争，而拓展为价值链与价值链之间的竞争。如果企业的供应链、销售链或顾客链出现了问题，即使企业本身具有强劲的竞争势力，那么，它也可能在市场的竞争中被淘汰。如果企业的竞争对手采取恶性竞争（如非理性的价格战略），那么，企业就有可能在这场竞争中走向消亡。为了确保价值链上各环节价值增值，实现整个价值链的协同效应，价值链会计所管理的范围已不仅仅是单一的企业，而变成了由多个企业所组成的价值链，价值链会计的核算主体也应由某一特定单位扩展为整个价值链。?

2.扩大了传统会计对成本的核算方法和范围?

传统的成本计算方法中，间接费用一直采用单一标准的分配制度。在此制度下，间接费用按共同的标准及比率分配于各种产品，非常容易出现成本被高估或低估的现象。并且，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，与产品销售有关的支出往往直接计入当期的损益，不被列入产品的销售成本中。因此，产品的实际资源消耗很难被充分、准确地反映。然而成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链、价值流中蕴含着更多的成本控制机会。只有通过对企业的价值链和价值流进行分析，对价值链上的所有收入和成本进行全面分析，才有可能对价值链增值的大小做出准确的计算，并有效地实现成本控制。?

3.强调时间价值和风险管理的重要性?

传统的会计管理以企业“利润最大化”为目标，把利润当作企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加得越多。其缺陷在于既没有考虑利润的取得时间也没有考虑获取利润与所承担风险的关系。在现代企业管理中忽视时间价值和风险管理的重要性往往会导致错误的决策。比如，相同的收入，因其取得的时间和承担的风险不同，则创造价值也就不同。价值链会计以企业“价值最大化”为其管理目标，企业在预测、决策时充分考虑时间价值和风险管理的重要性。?

4.实现了对企业经营活动的实时控制?

价值链会计突出强调了信息对决策的有用性。与传统会计信息不同的是，这种价值信息从服务对象看，只服务于内部管理当局，不对外提供。传统会计通过对过去业务活动的记录和总结，来对过去的业绩和行为结果做出评价，这样的会计信息作为指导现时事务的依据则滞后性比较严重，作为预测、决策的依据则相关性较差。价值链会计实施的是全方位、全过程的会计管理，它以管理过程的时间序列为依据，实现了事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评。同时价值链会计还借助信息技术这一平台，采用实时管理、在线管理和远程控制，其反映速度快，时效性强。而建立在信息技术基础之上的实时报告系统，使得企业利益相关各方不必等到会计期间结束，就可以获得企业经营活动最新的财务信息和非财务信息。

中国人寿公司财务分析的实验目的

财务分析模型主要有3种：

一、企业战略分析模型：

在明确财务分析目的的基础上，企业战略分析是企业财务分析的起点。战略分析的实质在于通过对企业所在行业或企业拟进入的行业的分析，明确企业在行业中的地位以及应该采取的竞争战略，以权衡收益和风险，了解并掌握企业的发展潜力，特别是在企业价值创造或赢利方面的潜力。

企业战略分析通常包括行业分析和企业竞争策略分析。企业战略分析是企业会计分析和财务报表分析的基础和导向，通过企业战略分析，分析人员能深入了解企业的经济状况和经济环境，从而进行客观、正确的会计分析和财务报表分析。

二、会计分析模型：

会计分析实质上是明确会计信息的内涵与质量，即从会计数据表面揭示其实际含义。分析中不仅包含对各会计报表以及相关会计科目的内涵的分析，而且包括对会计原则与政策变更的分析、会计方法选择与变动的分析、会计质量和变动的分析等等。

三、财务报表分析模型：

财务报表分析是以财务报表为主要依据，采用科学的评价标准和适用的分析方法，遵循规范的分析程序，通过对企业的财务状况、经营成果和现金流量等重要指标的比较分析，从而对企业的经营情况及其绩效作出判断、评价和预测。

财务报表分析是在财务报表所披露的信息的基础上，进一步提供和利用财务信息，是财务报表编制工作的延续和发展。

扩展资料：

财务分析的内容包括：

1、资金运作分析：根据公司业务战略与财务制度，预测并监督公司现金流和各项资金使用情况，为公司的资金运作、调度与统筹提供信息与决策支持。

2、财务政策分析：根据各种财务报表，分析并预测公司的财务收益和风险，为公司的业务发展、财务管理政策制度的建立及调整提供建议。

3、经营管理分析：参与销售、生产的财务预测、预算执行分析、业绩分析，并提出专业的分析建议，为业务决策提供专业的财务支持。

4、投融资管理分析：参与投资和融资项目的财务测算、成本分析、敏感性分析等活动，配合上级制定投资和融资方案，防范风险，并实现公司利益的最大化。

5、财务分析报告：根据财务管理政策与业务发展需求，撰写财务分析报告、投资财务调研报告、可行性研究报告等，为公司财务决策提供分析支持。

百度百科-SAS财务分析模型

百度百科-财务分析

百度百科-财务指标分析

怎样进行价值链分析？

中国人寿保险（集团）公司财务报表分析一、财务分析基础工作（1） 研究目的：本次分析以中国人寿保险（集团）公司为例，以公司披露的年报为基础，在搜集相关资料，查阅并借鉴各种有关分析方法的基础上完成。本文在对企业战略分析，会计分析，财务能力分析的基础上,结合相关信息,将企业财务状况质量分析与企业管理透视有机地结合起来,从企业财务状况质量分析入手,剖析企业管理质量,从而最终得出企业的管理效率与管理能力的评价，对公司利益相关者掌握公司基本情况，深入了解公司治理现状，做出正确的投资，经营决策提供一定的帮助。（2） 研究思路：①本文从公司基本资料搜集出发，在全面、完整的掌握公司的各项基本情况，包括公司组织架构、发展战略、合作战略、业务状况与风险管理等各个方面的基础上，对公司进行战略分析、会计分析以及财务能力分析。②战略分析包括对企业的内部环境的分析，与外部环境的分析。其中内部环境分析本文仅仅对企业微观环境进行分析，采用价值链分析法。外部环境分析包括中观分析与宏观分析，中观分析采用PEST分析法，宏观分析采用五力模型分析法。③完成战略分析后，本文将进行会计分析，重点对中国人寿保险（集团）公司2013-2015年年报披露的资产负债表、利润表以及现金流量表进行分析，采用水平分析、垂直分析、项目分析、趋势分析的方法，其中，利润表另外进行一项分部分析。④分析工作将对公司财务能力进行分析，包括单项财务能力分析与整体财务能力分析，单项财务能力分析又主要针对公司偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力进行分析。⑤最后对公司治理情况进行综合评价，找到公司治理方面存在的问题以及提出相关建议，得出分析工作的最总结论。（3） 中国人寿保险（集团）公司基本情况介绍：中国人寿保险公司前身是1949年成立的原中国人民保险公司，1996年中国人寿保险公司成立，承继原中国人民保险公司所有人身险业务，2012年纳入中央管理，隶属于国务院，副部级央企，财政部100%持股。

公司秉承“双成”理念，即“成己为人，成人达己”，体现了中国人寿作为大型央企坚持承担社会责任，拥有一定的企业文化。2015 年，集团合并营业收入突破 6,000 亿元，公司资产规模不断扩大，品牌价值持续提高。截至 2015 年末，集团合并总资产达到30,279.80 亿元，2015 年品牌价值高达 1,822.72 亿元。中国人寿推行集团化发展战略，已经从单一的寿险公司发展到业务涵盖寿险、财险、企业年金、海外业务、资产管理、公募基金、实业投资、电子商务等多个领域的保险集团，同时通过战略参股的方式进入银行、证券、信托、期货、地产等行业，金融保险集团布局初步形成，涉足各个金融领域，风险控制能力日渐增强，公司业务也从境内拓展到境外，在香港、澳门、新加坡皆有布局，肩负着国家重要战略任务。公司主要经营寿险业务，财险业务，年金业务与资产管理四大业务板块，其中寿险境内业务实现原保险保费收入 3753.01 亿元，海外公司实现业务收入 400.78 亿港元，中国人寿保险股份有限公司（寿险公司）保持对于全行业的绝对领先优势，继续占据第一位。财险公司保费收入达到 503.69 亿元，位于全行业第四位。

养老险公司累计管理资产规模突破 3000 亿元，达到 3154 亿元（含养老保障产品）。其中，企业年金受托管理资产规模 1716 亿元，居行业第一；投资管理资产规模 1105 亿元，居行业第三；账户管理数 140 万户，居专业养老保险公司首位，集团合并投资资产约为 2.89万亿元，实现收益率 6.61%。中国人寿保险（集团）公司主要子公司、参股公司包括：中国人寿资产管理有限公司，集团公司持有其60%股份、中国人寿养老保险有限公司，集团公司持股70.74%；资产管理子公司持股3.53%、中国人寿财产保险股份有限公司，集团公司持股40%.除了上述三家外，中国人寿还拥有中国人寿保险股份有限公司、中国人寿电子商务有限公司、中国人寿保险（海外）股份有限公司、国寿投资控股有限公司、保险职业学院等共8家直属机构。总的来说，中国人寿保险（集团）公司作为大型央企，资产规模十分庞大，业务范围也非常广泛，同时“国字号”背景也为国寿的发展提供了良好的政治环境，但是，“船大难掉头”，作为庞大的金融保险集团，中国人寿势必要面临着巨大的环境风险与自身发展的决策风险，以及企业臃肿带来的一系列问题，接下来，我们通过宏观中观与微观环境的分析，对企业进行战略分析。二、战略分析（一）微观分析（价值链模型分析法）：价值链分析是由迈克尔·波特提出，旨在寻求确定企业的竞争优势，把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

保险公司的价值链包含以下因素：产品的开发、营销、承保、理赔、客户服务、投资、人力资源管理、财务管理、IT运营管理、行政品牌管理等等。其中，保险活动的基本活动有：产品开发、市场销售、渠道开拓与维护（即承保与理赔）、客户服务、投资管理。辅助活动主要有：人力资源、计划财务管理、IT运营管理、行政品牌管理。基于价值链我们明确了营销保险行业的两大类16项因素，一项是反映保险公司“资源与结构”的8项因素：资本实力、法人治理结构、员工素质与能力、薪酬与激励机制、公司品牌、公司文化、信息化程度和财务稳健性。另一类是反映保险公司“运营能力”的8项因素：产品创新能力、产品定价能力、产品营销能力、客户服务能力、业务风险控制能力、管理费用控制能力、再保险安排能力和资金运用能力。（1）资源与结构①资本实力：保险行业是资本密集型产业，资本对于企业的发展尤为重要，一方面资本的增加意味着公司的偿付能力增加，公司的保障能力更强，另一方面，资产增加意味着投保人更多，风险更加分散。国寿资本总量全行业第一，在此方面占据了绝对优势。②法人治理结构：公司治理结构是现代企业制度的核心。国寿作为老牌保险公司经历了二十年的发展，公司治理结构已经相当完善，但是，作为国企，难免会有国企所普遍具有的一些问题，例如，作为财政部100%控股企业，主要领导由中央任免，这就难以避免的成为家族控制主导型治理模式，从而存在一定的弊端，应注意分析相关方面的问题，从而推进改革。③员工素质与能力：国寿目前校园招聘最低要求都是大学毕业生，集团总部以及各分公司总部都要求硕士学历。社会招聘也会招聘具有丰富经验的社会经验，总的来说，国寿的人才队伍目前素质比较高，国寿的丰厚的激励制度也吸引着各种人才加入国寿的大旗下。④薪酬与激励机制：⑤公司品牌⑥公司文化⑦信息化程度⑧财务稳健性（2）运营能力①产品创新能力②产品定价能力③产品营销能力④客户服务能力⑤业务风险控制能力

⑥管理费用控制能力⑦再保险安排能力⑧资金运用能力。（二）中观分析（PEST分析法）（1）法律政治环境：目前我国政治稳定，法律体系较为完善，中国人寿作为财政部控股央企政治背景强大，并且作为保险业龙头企业承担了大量的政策性任务，这些因素都使得中国人寿相对于四大副部级国有保险企业之外的众多保险公司具有得天独厚的政治优势。其次，国家近年推出《保险法》、《关于加快现代保险业发展的若干意见》都对于保险行业的规范发展起到了相当的促进作用，体现了国家促进保险业快速发展的决心，无论从哪个方面来说，中国人寿在政治法律环境中都占据优势，同时，国寿多年来一直保持高速发展也印证了国寿作为中国保险业的核心企业之一，受到国家的大力支持，并且，这一趋势在可以遇见的时期仍然不会改变。同时，也要看到不利的一面，国企改革加速推进，改革是一个摸着石头过河的试错的过程，这就在一定程度上增加了国寿的政治风险，也必将暴露国企（包括国寿）的一些问题。最后，国家近年来推进了社会保险水平的提高，社会保险无论从覆盖范围还是从保障程度都对有了大幅度提升，一方面社会保障的改善会导致人们都商业保险需求的降低，二者在功能上的重叠会造成“社进商退”，另一方面，随着社会保险的提升，人们对商业保险得多样化需求增加，保险意识的觉醒，都会对保险业的发展产生促进作用。（2）经济环境：2015年全国GDP 增速为6.9%，虽然横向来说仍然处于高位，同其他国家相比仍然是较快的增长，但纵向对比，创25年来新低，经济下行压力加大，因此，从全国大环境来看，经济环境不如从前，新常态下经济发展速度下降。然而具体到各个行业，新常态实际上是经济结构调整的过程，2014年8月,? 关于加快发展现代保险服务业的若干意见?出台,保险业首次明确定位为“现代服务业发展的重点”,明确了保险业的市场地位。目前淘汰的大多都是落后产能，相反，高新技术企业，金融业等高附加值产业在国家的大力扶植下都呈现出强劲的发展势头，国寿在15年逆势而上，完成高速增长也印证了这一点。但是，不利的因素在于，金融业与实体经济挂钩，当实体经济发展不利，资金流动困难的时候，很难再有闲置资金投资于保险，这对保险业来说是一个不利的消息。再具体分析保险行业，从根本上说，经济增长才是保险行业发展，保险产品结构升级的源泉，一方面，经济越发展，经济风险也就越大，从而对保险行业的需求也就更加旺盛，另一方面，经济的发展，社会主体的可支配收入才能增加，才会有充足的财力购买保险产品，总体来说，保险行业受经济环境的影响非常大，目前保险业还是处于比较良好的经济环境之中，保险行业作为新兴行业，呈现出较高的发展势头。

（3）社会文化环境：我国作为人口大国，人口基数大，据统计预测，2020年以前，人口都会保持增长的趋势，同时人口老龄化加速，老龄化社会已经来临，并且目前生育率持续走低，未来社会老龄化必将非常严重，这为寿险业务以及养老险业务提供了广阔的空间，其次，我国生产事故与自然灾害频发，并且在短期内这种局面不会够大的改变，因此，财险市场仍然具有非常大的市场。最后，居民恩格尔系数的下降，人们消费结构的升级，让居民将更多的收入投入到保险等高端消费领域，近年来，人们保险意识的觉醒，保险宣传力度的增强，保险从业人员素质的提高，保险行业的规范，保险公司承担的社会责任以及国家对于保险的重视都在社会上促成了良好的保险氛围。人们过去拥有的保险无用观念正在朝向保险理财观念或者保险保平安观念转变，总的来说，社会文化环境的确在发生着变化，并且是朝向良好的方向发展。（4）技术因素：总的来说，技术因素对保险行业的影响有限，保险业并非技术密集型产业，但是IT技术引入保险行业，特别是手机，PC客户端的应用以及电子商务的引进，都在客户服务的便捷性上有大的提升，同时，保险行业的创新，保险产品的开发升级也都使得保险行业顺应了技术发展的趋势，技术的不断发展，将使寿险企业控制风险的能力显著增强。保险公司实行后援集中，建立共享服务平台将成为业界趋势；远程客户身份鉴定，对投保标的动态监控，实时和远程在线客户服务等，将对保险公司的承保、核保和理赔产生深远影响。新技术的发展会使人们的消费习惯、行为方式等发生变化，同时会带来新的交易方式、销售手段。电子商务、网络营销等直复式销售模式将逐步成为保险公司重要销售模式宏观分析（五力模型分析法）五力模型是由迈克尔·波特提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。然而各个行业有其独特的规律，

根据保险市场的实际情况，影响保险行业竞争状态的五力主要包括：新进入者的威胁、替代品的威胁、投保人和索赔人的议价能力、现有保险公司之间的竞争、行业协会的协调能力。保险行业竞争状态五力（1）新进入者的威胁：主要体现在行业壁垒与现有公司对于新进行业的反映，保险行业有其市场准入政策，当前， 我国保险市场的准入机制已经基本建立。 2013 年 4 月实施的《保险公司分支机构市场准入管理办法》，共六章 35 条，统一规定了保险公司分支机构的筹建条件、开业标准、 设立程序、 材料报送等内容。目前到保监会排队申请牌照的公司近200家,表明社会资本对保险业的发展前景充满信心。但保险业关系到国家金融资源的分配和金融安全,因此保监会

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。\x0d\\x0d\　　关键词成本管理价值链分析法重构价值链\x0d\\x0d\　　大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。\x0d\\x0d\　　美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。\x0d\\x0d\　　一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。\x0d\\x0d\　　四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。\x0d\\x0d\　　企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。\x0d\\x0d\　　二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。\x0d\\x0d\　　企业每项价值活动的成本包括：\x0d\\x0d\　　1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。\x0d\\x0d\　　在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。\x0d\\x0d\　　如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。\x0d\\x0d\　　以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。\x0d\\x0d\　　通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。\x0d\\x0d\　　三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。\x0d\\x0d\　　结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：\x0d\\x0d\　　第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。\x0d\\x0d\　　第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。\x0d\\x0d\　　第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。\x0d\\x0d\　　第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。\x0d\\x0d\　　第五，整合和联系。\x0d\\x0d\　　整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。\x0d\\x0d\　　四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。\x0d\\x0d\　　（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。\x0d\\x0d\　　3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。\x0d\\x0d\　　4，均衡生产作业和调节市场需求波动。\x0d\\x0d\　　企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。\x0d\\x0d\　　5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。\x0d\\x0d\　　（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。\x0d\\x0d\　　举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。\x0d\\x0d\　　五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。\x0d\\x0d\　　例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的2.4倍，成本优势可见一斑。\x0d\\x0d\　　综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。